嘉御资本卫哲：伟大的国民品牌往往诞生于存量经济时代

  的课堂上贡献了一场精彩的演讲，金句频出，干货良多。他认为，中国已确定进入低增长的存量经济时代，且这个新周期不是两三年的窗口期，

  在这个新周期下，消费企业如何生存？增长机会哪里寻觅？发展的策略怎样制定？……本文谨整理摘录卫哲导师4万余字的课堂分享实录中可公开内容之精华，获取「顺势而为」的思路与智慧。Enjoy——

  我想说，经营企业不应频繁变动，要找准方向，而后秉持长期主义理念持续发展。

  尤其是我们做投资，是和企业深度绑定的“长期陪伴者”。投资一家公司的平均持有周期达5年以上，而企业家们经营企业，投入的时间、耐心以及所经历的周期，理应比我们更长。所以，看清并顺应周期至关重要。

  当下，我们正身处一个新周期的起点，对企业而言，把握这一周期脉络、找准发力方向，是未来发展的关键。

  一是顺势而为，即顺着周期的趋势来行事；二是抗周期，指周期的变化对自己影响不大，能抵御周期波动的影响；三是逆周期，即经济周期波动中，自己反而发展越好，有些行业和产品能做到这一点，相对少见。

  本次分享，我们就从「消费」领域出发，聊聊对「顺周期」的解读。*更多卫哲导师有关「新周期」的精彩分享内容，请持续关注本公众号后续更新

  正如过往我们所看到的，很多网红品牌在增量时代出现。网红品牌的本质是靠营销驱动，在网红带货等营销手段的驱动之下，花了钱的人价格不敏感，也可能会购入自己本不需要的商品。但在存量经济时代，营销的模式逐步失效，网红品牌哑火。

  日本最具代表性的国民品牌是优衣库。为什么它能被称为国民品牌呢？国民品牌首先要覆盖所在国家特殊的比例的人口；它还需要在“面子&里子”中找到平衡。这些特点优衣库一定具备，且它恰好诞生于广场协议签订的前一年——1984年。

  美国最具代表性的国民品牌是Costco。有关数据显示，Costco的会员卡发行了1.2亿张（美国总人口3亿+），再考虑到一个家庭可能只需要一张会员卡，那这个品牌的覆盖面可能更广。加之这个品牌也符合“既有面子也有里子”的特点，是名副其实的国民品牌。而它也恰好诞生在美国步入存量经济的时期——1976年。

  类似的例子不胜枚举。那么，着眼中国，有没有国民品牌呢？小米、蜜雪冰城、公牛等等，其实都已经初具雏形。小米有1万亿港币的市值，蜜雪冰城有1700多亿，公牛也有1000亿。我们会猛地发现，国民品牌在存量经济时代，反而变得更伟大。

  要打造真正的国民品牌，下沉市场是绕不开的路。中国十四亿多人口，要覆盖七亿人，不下沉没有出路。我们投资的公牛、锅圈食汇、沪上阿姨这一些品牌，能走到今天靠的就是深度下沉。

  很多人觉得下沉市场就要走极致的性价比路线，打“价格战”，这其实是个误区。真正的国民品牌做的是「价性比」——即在同样的价格上提供更高的性能或品质。这就要求品牌敢于定价，并在产品上堆料，提升用户体验。

  这背后的商业逻辑是，破价会打破成本模型，导致租金占比、人工占比失衡；而价性比则可以守住了价格底线，量起来后，供应链优化空间就出来了。

  增量时代大家盯着购物中心、景区等流动人口扎堆的地方，但存量时代更要做非流动人口的生意。比如，淄博烧烤火起来的时候，全城都是流动人口，但热潮一退，那些烧烤店很快就撑不住了，因为抓不住非流动人口。反之，优衣库在社区百货里也能看到；Costco更是只做周围10公里常住人群的生意……单店模型必须先在非流动人口里跑通。

  区域密度和扩张模式是管理下沉的两个关键点。区域密度做不够，管理成本下不来。「沪上阿姨」在天津有三百多家店，督导两周就能完成巡店；「民康水果」在绍兴有五百家店，一辆车一天能给16个店配货。

  扩张模式上也有讲究，切忌蛙跳式发展，要像蚕吃桑叶一样慢慢啃。「古茗」从浙江起家，一步步咬到福建、安徽，现在六个省四百亿市值，靠的是稳扎稳打。

  再有一些要点，如“由北向南易，由南向北难”“得中原者得天下”等，也是管理下沉的要点，不再展开。

  说到底，下沉不是低价竞争，而是价值深耕。把产品做出价性比，把店型扎根社区，把管理做深做透，这才是国民品牌的正道。存量时代来了，真正的「顺势而为」要抓住这些底层逻辑，在时代变迁中找准自己的位置。

  过去，做产品端时，常说“产品为王”；转做渠道端，又讲“渠道为王”。存量的新周期下，真正出色的国民品牌，须做“王中王”——即产品与渠道的高度融合。

  产品公司要控制渠道，渠道公司也能掌控产品。像Costco，原本是做渠道，但增加了自有品牌并占比超过八成后，渠道和产品就合二为一了。再看锅圈食汇，99%的产品都是由自家供应链提供，渠道和产品也是一体化的。

  所以，做产品的生意，要想办法跟渠道深度绑定；做渠道的生意，就得有自己的产品。新时代的趋势，就是产品渠道合一。

  如果我们继续向上追求，那么只做到「王中王」或许也不够，还须升级——实现“贸、工、技三位一体”。

  经验表明，消费品类中的「技术」，不在直接采购的供应商那里，而是在你供应商的供应商，也就是“上游的上游”。仍以优衣库为例，它的上游是申洲国际，主要做成衣。但优衣库也选择直接和东丽合作，东丽是日本一家材料行业的高科技公司，航天、半导体领域都有它的身影。优衣库和东丽合作，才能做出具备核心竞争力的面料。

  小米、苹果都在研发自己的芯片，芯片对于它们来说，是所谓「上游的上游」。所以，如果我们要拥抱技术，只有到上游的上游找，才能和同行拉开差距。新一代的国民品牌，一定是有技术上的含金量的，哪怕是格外的简单的消费品。

  我们也总结了四个消费科技领域，四个“T”（不包含消费电子）——Beauty Tech（美容科技）、Food Tech（食品科技）、Fashion Tech（时尚科技），Wellness Tech（健康科技）。

  在增量时代，消费品总想着「旺季更旺」，比如在「双11」等购物节里大搞销售额排名等等。旺季的时候，同行都在忙，购物平台也希望商家这样做，可营销成本高、物流成本也高，东西还要打折，赚了吆喝却赚不了钱。

  现在的消费者不再容易被平台活动刺激消费，营销驱动的效果越来越差。在存量经济时代，国民品牌不能再搞“旺季更旺”那一套，而要争取「淡季不淡」。消灭了淡季，就等于扭转了「房租照付、库存积压、员工清闲」的被动局面，毛利几乎等于净利。

  第一，消灭一年四季中的淡季。比如锅圈食汇，只做火锅生意的时候，好像靠天吃饭，就盼着天气冷。新增了烧烤后，一年四季都能有生意。

  第二，消灭一周七天中的淡季。我们曾为全家便利店提供了两三年的咨询赋能服务。当时，全家团队计划将会员日定在周末，认为周末客流量大，效果更加好，这就是“旺季更旺”的思路。在我们的建议下，全家最终将会员日定在周三——这原本是整个便利店行业的“淡季”。但根据结果得出，这一举措成功吸引了流量，如今，这一策略已被众多行业借鉴。

  第三，消灭一日早晚中的淡季。我们投资的沪上阿姨增加了咖啡品类，和瑞幸增加奶茶品类，都是出于这个考虑。很多人以为这是销售增长策略，其实是为了消灭一天之中的“淡季”。咖啡和奶茶的热门销售时间巧妙地互补，所以奶茶店卖咖啡、咖啡店卖奶茶是必然趋势。

  总之，存量经济并不可怕,「打造国民品牌」就是这一个周期下最值得做的事情之一。我们正真看到周期到来，祝大家都能顺势而为，抓住属于我们的好时代！END

  来源：央视新闻今天，我国在海南商业航天发射场使用长征十二号运载火箭，成功将卫星互联网低轨07组卫星发射升空，卫星顺利进入预定轨道，发射任务获得圆满成功。此前，7月30日，我国在海南商业航天发射场使用长征八号甲运载火箭，成功将卫星互联网低轨06组卫星发射升空。

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